Eu estava desesperado atrás de um gerente de logística.
Quem já precisou fechar uma posição crítica sabe como é. A cadeira vazia custa caro todo dia, a operação sente, e a pressão para resolver logo só aumenta. Como era uma posição importante, o processo era criterioso: o candidato passava por dois diretores e depois por mim.
E aí, finalmente, apareceu uma pessoa. Passou pelo primeiro diretor. Passou pelo segundo. Chegou em mim.
Era um candidato muito bom. Falava bem, tinha uma linha de raciocínio clara, um bom currículo. Três avaliações, três aprovações. Estava tudo certo para a contratação.
Na sequência, aplicamos a Avaliação de Perfil com ele. E no fim da tarde, o nosso Diretor de RH chegou na minha sala com uma notícia que eu não esperava. Ele começou confirmando tudo o que a gente já tinha visto: o candidato era muito bom mesmo. Perfeito, na palavra dele. E aí completou: mas a gente não ia poder contratar.
Eu pensei que ele estivesse brincando. Como assim? Ele tinha acabado de dizer que o candidato era perfeito. Perguntei o motivo — e insisti, porque a primeira resposta me pareceu ainda mais estranha que a recusa: o problema era o candidato ser muito otimista. Ora, se ele é otimista, ótimo. Por que não contratar?
A resposta foi uma frase que eu nunca mais esqueci:
“Uma pessoa muito otimista não mede risco. E quem não mede risco não pode trabalhar na logística.”
Reprovado por uma qualidade
Repara no que aconteceu ali. O que barrou a contratação foi uma qualidade do candidato.
Otimismo é uma característica excelente. Em vendas, provavelmente é o que separa quem bate meta de quem desiste na terceira ligação. Em uma área de inovação, é combustível. Em um momento de crise, segura o time.
Mas o trabalho de um gerente de logística é, em boa parte, enxergar o que pode dar errado. Prever atraso, calcular margem de segurança, desconfiar do cenário bom. Uma pessoa que tende naturalmente a acreditar que vai dar certo fica vulnerável exatamente onde a função exige o olhar mais atento.
Foi isso que a avaliação mostrou. O traço, medido, colocado ao lado da função. E a conclusão veio quase sozinha: excelente profissional, função errada.
Anos depois eu descobri que a ciência já tinha medido isso: um dos estudos mais importantes da psicologia do trabalho mostrou que cada traço do Big Five prevê desempenho em funções diferentes — extroversão, por exemplo, ajuda em vendas e gestão, e diz pouco sobre outras cadeiras. A pesquisa confirmando o que a logística me ensinou na prática.
Desde esse dia, quando me perguntam por que eu valorizo tanto o Big Five, é essa história que eu conto.
O que a entrevista mede — e o que ela não consegue medir
Aqui vem a parte que costuma incomodar. Porque a pergunta natural é: como avaliadores experientes — dois diretores e o dono da empresa — deixaram isso passar?
A resposta honesta: a entrevista cumpriu o papel dela até o fim.
Entrevista mede apresentação. Mede comunicação, raciocínio sob pressão, trajetória, preparo. Tudo isso é informação relevante — e o candidato era genuinamente forte em tudo isso. Nenhuma das conversas errou na leitura.
O que nenhuma conversa consegue medir é tendência de comportamento. Como a pessoa decide quando ninguém está avaliando. Quanto risco ela enxerga em um cenário ambíguo. Ninguém senta numa entrevista e demonstra, em quarenta minutos de boa conversa, que tende a subestimar o que pode dar errado. Esse tipo de padrão só se revela quando é medido.
São camadas diferentes de informação. O currículo diz o que a pessoa fez. A entrevista mostra como ela se apresenta. A avaliação de perfil revela como ela tende a se comportar. Decidir uma posição crítica usando só as duas primeiras camadas é decidir com a informação incompleta — e o mais perigoso é que a informação que falta é justamente a que menos aparece à primeira vista.
“Mas com experiência, a gente sente o candidato”
Eu sei o contra-argumento, porque eu mesmo pensava parecido. Gestor experiente entrevistou centenas de pessoas, desenvolveu faro, sente quando o candidato serve.
E a experiência vale, de verdade. Mas o meu caso mostra o limite dela: avaliadores experientes, impressões positivas, todas corretas — dentro do que a impressão alcança. O que decidiu o caso estava fora do alcance de qualquer conversa.
Impressão avalia a pessoa. O instrumento avalia a pessoa em relação à função. Por isso, numa posição crítica, a pergunta que decide é sempre sobre a função: ele é adequado para esta cadeira, com estas exigências, neste contexto?
O custo de errar essa pergunta numa posição de gestão vai muito além de refazer o processo. É o que uma decisão mal calibrada de logística faz com a operação durante meses, até alguém perceber o padrão.
O que isso muda na prática do processo seletivo
Se eu pudesse resumir o que esse episódio mudou na minha forma de contratar, seria isso:
Primeiro: a entrevista continua no processo — ela só saiu do lugar de veredito e foi para o lugar de camada. Informação valiosa, insuficiente sozinha.
Segundo: antes de avaliar candidatos, a gente passou a definir o que a função exige em termos de comportamento. Qual traço ajuda nessa cadeira, qual atrapalha. Sem isso, nem o melhor instrumento do mundo tem com o que comparar.
Terceiro: parei de tratar característica como qualidade ou defeito em absoluto. O traço é o mesmo; o contexto é que muda o sinal.
O critério que faltava
O candidato era perfeito. Essa parte ninguém discute até hoje. E eu confesso: naquele fim de tarde, eu já tinha contratado aquele candidato na minha cabeça. Se a decisão fosse só a minha impressão, ele estaria na operação — e o ponto cego dele teria virado o ponto cego da empresa.
“Perfeito”, no fim das contas, era a leitura da camada visível. Quando a gente mediu a camada de baixo — a forma como aquela pessoa tende a decidir —, a mesma contratação que parecia óbvia deixou de fazer sentido.
Pequeno detalhe? Talvez. Mas são as pequenas coisas que fazem as grandes diferenças. Uma característica, uma função, uma incompatibilidade que nenhuma boa entrevista tinha como revelar.
Quem decide contratação por impressão acerta muitas vezes. O problema é que nunca sabe em qual vez está errando.
Na CORE, essa camada tem nome: Avaliação de Perfil. É a leitura de comportamento baseada no Big Five que mostra como cada pessoa tende a decidir — e se essa tendência combina com a cadeira que você precisa preencher. Se hoje as suas contratações críticas param na entrevista, vale conhecer o que a camada de baixo revela.
Referência: Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26.
